ห่วงโซ่คุณค่าของพนักงานยกกระเป๋า: กิจกรรมสิ่งที่ให้บริการและการวิเคราะห์

ห่วงโซ่คุณค่าของพอร์เตอร์ คือชุดของกิจกรรมที่ดำเนินการโดย บริษัท ที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมเฉพาะจากการได้มาซึ่งวัตถุดิบเพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณค่าต่อตลาด

พนักงานยกกระเป๋าเสนอห่วงโซ่คุณค่าทั่วไปที่ บริษัท สามารถใช้เพื่อตรวจสอบกิจกรรมทั้งหมดของพวกเขาและดูว่าพวกเขาเชื่อมต่อกันอย่างไร การทำความเข้าใจว่า บริษัท สร้างคุณค่าและมองหาวิธีเพิ่มมูลค่าได้มากขึ้นเป็นองค์ประกอบพื้นฐานในการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน

Michael Porter วิเคราะห์ในหนังสือที่มีชื่อเสียงของเขา ได้เปรียบในการแข่งขัน ตีพิมพ์ในปี 1985 ซึ่งเขาได้นำเสนอแนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าเป็นครั้งแรก แนวคิดของห่วงโซ่คุณค่านั้นขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์กระบวนการขององค์กร มันเกี่ยวกับความสามารถในการเห็น บริษัท ผู้ผลิตหรือบริการเป็นระบบ

ระบบนี้ประกอบด้วยระบบย่อยแต่ละอันมีวัสดุป้อนเข้ากระบวนการแปรรูปและผลิตภัณฑ์ส่งออก วัสดุป้อนเข้ากระบวนการแปรรูปและผลิตภัณฑ์ส่งออกเกี่ยวข้องกับการได้มาและการใช้ทรัพยากร: เงินแรงงานวัสดุอุปกรณ์อาคารที่ดินการบริหารและการจัดการ

ผลิตภัณฑ์ผ่านการสั่งซื้อผ่านห่วงโซ่ของกิจกรรมและเป็นผลมาจากแต่ละกิจกรรมผลิตภัณฑ์มีมูลค่าเพิ่ม ห่วงโซ่ของกิจกรรมให้ผลิตภัณฑ์มูลค่าเพิ่มมากกว่าผลรวมของมูลค่ารวมของกิจกรรมทั้งหมด

ยิ่งองค์กรสร้างมูลค่าได้มากเท่าใดก็จะสามารถสร้างผลกำไรได้มากขึ้นเท่านั้น และสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าจึงสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

กิจกรรม

จุดแข็งของห่วงโซ่คุณค่าของพอร์เตอร์คือการมุ่งเน้นไปที่ระบบและวิธีการที่อินพุทกลายเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปโดยที่ลูกค้าเป็นจุดศูนย์กลางแทนที่จะสังเกตแผนกและประเภทของค่าใช้จ่ายทางบัญชี

การใช้วิธีการนี้ Porter ให้รายละเอียดเกี่ยวกับห่วงโซ่ของกิจกรรมที่เป็นเรื่องปกติของทุก บริษัท โดยแบ่งเป็นกิจกรรมหลักและการสนับสนุน

บริษัท ใช้กิจกรรมหลักและการสนับสนุนเหล่านี้เป็น "หน่วยการสร้าง" เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีคุณค่า

กิจกรรมหลัก

เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตการขายการบำรุงรักษาและการสนับสนุนผลิตภัณฑ์หรือบริการ พวกเขาประกอบด้วยต่อไปนี้:

โลจิสติกรายการ

เป็นกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการรับการจัดเก็บและการกระจายภายในของวัตถุดิบ ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างมูลค่าที่นี่

การดำเนินงาน

กิจกรรมการเปลี่ยนแปลงที่เปลี่ยนวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์เพื่อขายให้กับลูกค้า ที่นี่ระบบปฏิบัติการสร้างมูลค่า

โลจิสติกขาออก

กิจกรรมเหล่านี้คือกิจกรรมที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับลูกค้า เป็นองค์ประกอบเช่นการรวบรวมการจัดเก็บและระบบการจัดจำหน่ายและสามารถภายในหรือภายนอกองค์กร

การตลาดและการขาย

เหล่านี้เป็นกระบวนการที่ใช้ในการชักชวนให้ลูกค้าซื้อจาก บริษัท มากกว่าจากคู่แข่ง ประโยชน์ที่ บริษัท นำเสนอและวิธีการสื่อสารที่ดีเหล่านี้เป็นแหล่งของคุณค่าที่นี่

บริการ

เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการรักษาคุณค่าของผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าหลังจากที่พวกเขาได้ซื้อ

สนับสนุนกิจกรรม

พวกเขาสนับสนุนกิจกรรมหลัก แต่ละกิจกรรมสนับสนุนสามารถทำหน้าที่ในกิจกรรมหลักที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างเช่นการซื้อสนับสนุนการดำเนินงานที่มีกิจกรรมบางอย่าง แต่ยังสนับสนุนการตลาดและการขายกับกิจกรรมอื่น ๆ

ช้อปปิ้ง

นี่คือสิ่งที่ บริษัท ทำเพื่อรับทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินงาน มันรวมถึงการหาซัพพลายเออร์และการเจรจาต่อรองราคาที่ดีที่สุด

การจัดการทรัพยากรมนุษย์

นี่คือวิธีที่ บริษัท รับสมัครว่าจ้างรถไฟจูงใจให้รางวัลและรักษาพนักงานไว้ คนเป็นแหล่งของคุณค่าที่สำคัญ บริษัท สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ชัดเจนด้วยการปฏิบัติด้านทรัพยากรมนุษย์ที่ดี

การพัฒนาเทคโนโลยี

เกี่ยวข้องกับการจัดการและการประมวลผลข้อมูลรวมถึงการปกป้องฐานความรู้ของ บริษัท

แหล่งที่มาของการสร้างมูลค่าลดค่าใช้จ่ายของเทคโนโลยีสารสนเทศให้ทันกับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและดูแลความเป็นเลิศทางเทคนิค

โครงสร้างพื้นฐานทางการเงิน

พวกเขาเป็นระบบสนับสนุนของ บริษัท และฟังก์ชั่นที่ช่วยให้สามารถรักษาการทำงานประจำวัน การบัญชีกฎหมายและการจัดการทั่วไปเป็นตัวอย่างของโครงสร้างพื้นฐานที่จำเป็นที่ บริษัท สามารถใช้เพื่อประโยชน์ของพวกเขา

มีไว้เพื่ออะไร?

วิธีดำเนินกิจกรรมของห่วงโซ่คุณค่าจะเป็นตัวกำหนดต้นทุนและผลกระทบต่อผลกำไร เครื่องมือนี้สามารถช่วยให้เข้าใจถึงแหล่งที่มาของมูลค่าของ บริษัท

วิธีการห่วงโซ่คุณค่าได้เปลี่ยนไปสู่ระดับแนวหน้าของการจัดการอย่างรวดเร็วในฐานะเครื่องมือวิเคราะห์ที่ทรงพลังสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

แนวคิดของห่วงโซ่คุณค่าสามารถนำไปใช้กับทั้งห่วงโซ่อุปทานและเครือข่ายการกระจายที่สมบูรณ์ การนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ผสมผสานกันให้กับลูกค้าขั้นสุดท้ายจะทำให้เกิดปัจจัยทางเศรษฐกิจที่แตกต่างกันโดยแต่ละคนจะจัดการห่วงโซ่คุณค่าของตนเอง

วิธีการนี้อาจเป็นทางเลือกที่ยอดเยี่ยมในการประเมิน บริษัท เมื่อพวกเขามีข้อมูลการแข่งขันที่เปิดเผยต่อสาธารณะ

ตัวอย่างเช่น บริษัท ที่มีปัญหาจะถูกเปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมที่รู้จัก ดังนั้นคุณจะมีความคิดที่ดีขึ้นเกี่ยวกับคุณค่าของมันโดยการสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์กับ บริษัท ปลายน้ำ

ระบบค่า

การทำงานร่วมกันแบบซิงโครไนซ์ทั่วทั้งอุตสาหกรรมของห่วงโซ่คุณค่าในท้องถิ่นเหล่านี้สร้างห่วงโซ่คุณค่าแบบขยาย พอร์เตอร์เรียกระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของโซ่มูลค่าว่า "ระบบคุณค่า"

ระบบค่ารวมถึงห่วงโซ่คุณค่าของซัพพลายเออร์ของ บริษัท ที่ของ บริษัท เองที่ของช่องทางการจัดจำหน่ายและของผู้ซื้อของ บริษัท

การเก็บค่าที่สร้างขึ้นตามสายโซ่เป็นวิธีการใหม่ที่นักยุทธศาสตร์การจัดการหลายคนนำมาใช้ ตัวอย่างเช่นผู้ผลิตอาจกำหนดให้ซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนอยู่ใกล้กับโรงงานประกอบเพื่อลดต้นทุนการขนส่ง

ด้วยการใช้ประโยชน์จากข้อมูลจากน้อยไปหามากและจากมากไปน้อยที่ไหลไปตามห่วงโซ่คุณค่า บริษัท สามารถพยายามหลีกเลี่ยงคนกลางสร้างโมเดลธุรกิจใหม่หรือสร้างการปรับปรุงในระบบคุณค่าของพวกเขา

ใช้กับรุ่นอื่น

หลังจากวิเคราะห์ค่าและส่วนที่สนับสนุนของ บริษัท แล้วคุณสามารถใช้แบบจำลองอื่นร่วมกับห่วงโซ่คุณค่าเพื่อประเมินว่าพื้นที่เหล่านี้สามารถปรับปรุงได้อย่างไร

ตัวอย่างเช่นคุณสามารถใช้การวิเคราะห์ SWOT ภายในกิจกรรม "โลจิสติกส์ขาออก" เพื่อทำความเข้าใจว่าจุดแข็งและจุดอ่อนของคุณคืออะไรและมีโอกาสใดที่จะปรับปรุงพื้นที่นั้นหรือระบุภัยคุกคามต่อสิ่งที่อาจเป็นส่วนสำคัญของ ค่าของระบบการจัดส่ง

ในทำนองเดียวกันโมเดลอื่น ๆ สามารถใช้ในการประเมินประสิทธิภาพความเสี่ยงศักยภาพทางการตลาดของเสียด้านสิ่งแวดล้อมและด้านอื่น ๆ

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า

การวิเคราะห์นี้เชื่อมโยงระบบและกิจกรรมเข้าด้วยกันและแสดงให้เห็นถึงผลกระทบที่มีต่อค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ มันชี้แจงที่มาของมูลค่าและความสูญเสียในองค์กรสามารถพบได้

มีสี่ขั้นตอนพื้นฐานที่ต้องปฏิบัติหากคุณต้องการใช้ห่วงโซ่คุณค่าเป็นแบบจำลองการวิเคราะห์

ขั้นตอนที่หนึ่ง: สร้างกิจกรรมย่อยของแต่ละกิจกรรม

จะกำหนดว่ากิจกรรมย่อยที่กำหนดจะสร้างมูลค่าสำหรับกิจกรรมหลักแต่ละกิจกรรม subactivities มีสามประเภท:

Subactivities โดยตรงสร้างมูลค่าด้วยตัวเอง ตัวอย่างเช่นในกิจกรรมย่อยด้านการตลาดและการขายของผู้จัดพิมพ์หนังสือหนึ่งในกิจกรรมย่อยโดยตรงคือการเรียกร้านหนังสือโฆษณาและขายออนไลน์

subactivities ทางอ้อมอนุญาตให้ subactivities โดยตรงสามารถทำงานได้โดยไม่มีปัญหา ในกิจกรรมทางการตลาดและการขายของผู้จัดพิมพ์หนังสือกิจกรรมย่อยทางอ้อม ได้แก่ การจัดการทีมขายและการเก็บรักษาบันทึกลูกค้า

กิจกรรมย่อยเพื่อให้มั่นใจในคุณภาพมั่นใจได้ว่ากิจกรรมย่อยทั้งทางตรงและทางอ้อมเป็นไปตามมาตรฐานที่จำเป็น

สำหรับกิจกรรมย่อยด้านการตลาดและการขายของผู้จัดพิมพ์หนังสือสิ่งนี้อาจเป็นการพิสูจน์อักษรและฉบับโฆษณา

ขั้นตอนที่สอง: ระบุกิจกรรมย่อยของแต่ละกิจกรรมสนับสนุน

กิจกรรมย่อยที่สร้างมูลค่าในแต่ละกิจกรรมหลักจะถูกกำหนดสำหรับกิจกรรมสนับสนุนแต่ละกิจกรรม

ตัวอย่างเช่นพิจารณาว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพิ่มมูลค่าให้กับการดำเนินงานการขนส่งเข้าการตลาดและการขายเป็นต้น เช่นเดียวกับในขั้นตอนที่หนึ่งจะค้นหา subactivities ทางอ้อมโดยตรงและคุณภาพ

จากนั้นจะระบุกิจกรรมย่อยการสร้างมูลค่าต่าง ๆ ในโครงสร้างพื้นฐานของ บริษัท โดยทั่วไปสิ่งเหล่านี้จะเป็นลักษณะที่ใช้งานไม่ได้มากกว่าเฉพาะกิจกรรมหลักแต่ละกิจกรรม

ขั้นตอนที่สาม: ระบุลิงก์

พบการเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมย่อยของค่าที่ระบุไว้ ต้องใช้เวลาแม้ว่าการเชื่อมโยงเป็นกุญแจสำคัญในการเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันภายในห่วงโซ่คุณค่า

ตัวอย่างเช่นมีลิงก์ของการฝึกอบรมทีมขาย (พื้นที่ย่อยทรัพยากรมนุษย์) พร้อมปริมาณการขาย มีอีกลิงค์หนึ่งระหว่างเวลาจัดส่งของการสั่งซื้อและการโทรศัพท์จากลูกค้าที่ผิดหวังที่รอการจัดส่ง

ขั้นตอนที่สี่: มองหาโอกาสเพื่อเพิ่มมูลค่า

หนึ่งใน subactivities และลิงค์ที่ได้รับการระบุจะถูกตรวจสอบและวิธีที่พวกเขาสามารถปรับให้เหมาะสมเพื่อให้ค่าที่เสนอให้กับลูกค้าเป็นไปได้สูงสุด

สิ่งเหล่านี้คือ subactivities เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพในที่สุดก็สามารถมีส่วนร่วมในการเพิ่มฐานลูกค้าความได้เปรียบในการแข่งขันและผลกำไร