การวินิจฉัยองค์กร: แบบจำลองการวินิจฉัย, เทคนิค, ตัวอย่าง
การวินิจฉัยองค์กร เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการมองเห็นองค์กรเพื่อกำหนดช่องว่างระหว่างผลการดำเนินงานในปัจจุบันและที่ต้องการและวิธีที่องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ การวินิจฉัยสามารถ จำกัด เฉพาะทีมงานโครงการหรือ บริษัท ทั่วไป
มันเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับสามขั้นตอน: สาธารณชนเข้าสู่ระบบของมนุษย์การรวบรวมข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับประสบการณ์ที่แตกต่างและข้อเสนอแนะไปยังระบบเพื่อส่งเสริมประสิทธิภาพขององค์กร มันเป็นวิธีการที่มีโครงสร้างที่ประเมินการดำเนินงานและประสิทธิภาพขององค์กร
ในทุกกรณีมันทำงานในลักษณะเดียวกัน: ขั้นแรกการประเมินผลขององค์กรนั้นดำเนินการโดยใช้วิธีการที่แตกต่างกัน (สัมภาษณ์การสำรวจการสังเกต ฯลฯ ) และแหล่งข้อมูลที่แตกต่างกัน (พนักงานผู้นำลูกค้าลูกค้าซัพพลายเออร์) เพื่อ เพื่อให้ได้ภาพที่เฉพาะเจาะจงมากที่สุด
ขั้นตอนต่อไปคือการเปรียบเทียบสถานะที่แท้จริงของสถานการณ์กับผลลัพธ์ที่ต้องการและพัฒนาแผนปฏิบัติการที่เป็นรูปธรรม กิจกรรมที่จะดำเนินการจัดลำดับความสำคัญและดำเนินการ
ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาการวินิจฉัยองค์กรได้วิวัฒนาการมาจากการใช้เทคนิคเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการพัฒนาองค์กรเป็นเทคนิคที่สำคัญในสิทธิของตนเอง
วัตถุประสงค์ของการวินิจฉัยคือการระบุปัญหาที่องค์กรต้องเผชิญ กำหนดสาเหตุของปัญหาเพื่อให้ฝ่ายบริหารสามารถวางแผนแก้ไขปัญหาได้
จากจุดเริ่มต้นของการพัฒนาองค์กรการวินิจฉัยได้หายไปจากวิธีการทางพฤติกรรมอย่างหมดจดเพื่อการวินิจฉัยเชิงกลยุทธ์และธุรกิจที่สำคัญและการพิจารณาการแทรกแซงของมนุษย์ในการแยกเพื่อสำรวจปฏิสัมพันธ์ของผู้คนในบริบทที่พวกเขาทำงาน
การวินิจฉัยที่มีประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรและจุดแข็งและจุดอ่อนของโครงสร้างและการดำเนินงานเป็นพื้นฐานของการแทรกแซงการพัฒนาองค์กรที่ประสบความสำเร็จ
แบบจำลองการวินิจฉัยขององค์กร
ผู้เชี่ยวชาญหลายคนใช้โมเดลที่พัฒนาขึ้นโดยที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์และนักวิจัยที่ใช้มันเพื่อเป็นแนวทางในการวิจัย
แบบจำลองเหล่านี้ระบุลักษณะองค์กรที่พิสูจน์แล้วว่ามีความสำคัญในอดีต แบบจำลองมาตรฐานยังช่วยให้ที่ปรึกษารักษาความมั่นคงในทุกโครงการ
น่าเสียดายที่การทำงานกับรุ่นที่มีอยู่นั้นมีความเสี่ยงในการสร้างข้อมูลจำนวนมากที่ตีความได้ยาก นอกจากนี้หากไม่สามารถจัดการกับความท้าทายและปัญหาร้ายแรงสำหรับองค์กรและไม่สะท้อนคุณลักษณะที่โดดเด่นขององค์กร
เพื่อหลีกเลี่ยงข้อเสียเหล่านี้ที่ปรึกษาจะปรับรูปแบบมาตรฐานเพื่อปรับให้เข้ากับองค์กรและสภาพแวดล้อม
แบบจำลองการวินิจฉัยขององค์กรอาจอยู่ในระบบเปิดหรือระบบปิด
แบบจำลองระบบเปิด
แบบจำลองระบบเปิดแนะนำให้ส่วนประกอบทั้งหมดภายในองค์กรมีความสัมพันธ์กัน ดังนั้นการเปลี่ยนองค์ประกอบหนึ่งจะมีผลกับส่วนประกอบอื่น ๆ
แบบจำลองระบบเปิดยังพิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรและคำนึงถึงผลกระทบที่มีต่อการตัดสินใจและการเปลี่ยนแปลง
สิ่งนี้ทำให้เกิดความคิดว่าองค์กรต่าง ๆ เป็นกลุ่มของหน้าที่ที่ซับซ้อนมากของงานภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการตัดสินใจ
ถึงแม้ว่าความซับซ้อนนี้จะเกินกว่าที่จะพิจารณาทั้งหมดในคราวเดียวโมเดลระบบเปิดสนับสนุนแนวคิดที่ว่าทั้งหมดนั้นแข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพมากกว่าแต่ละองค์ประกอบเพียงอย่างเดียว
ข้อเสนอแนะ
รูปแบบระบบเปิดนั้นน่าสนใจเพราะมันสนับสนุนวงจรการป้อนกลับแบบคงที่ตลอดกระบวนการ
เราพิจารณาปัจจัยการผลิตเช่นข้อมูลและทุนมนุษย์การเปลี่ยนแปลงเช่นองค์ประกอบทางสังคมและเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ (สินค้าบริการและทุนทางปัญญา) ภายใต้บริบทของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินงาน
ในแต่ละหมวดหมู่เหล่านี้มีข้อเสนอแนะคงที่ซึ่งทำหน้าที่เพื่อความก้าวหน้าขององค์กร นอกจากนี้ยังให้บริการเพื่อส่งคืนเพื่อทบทวนแนวคิดหรือแนวคิดที่ไม่ได้ผลและจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง
สิ่งนี้คล้ายกับแนวคิดของการส่งเสริมการทดลองและข้อผิดพลาด: ฝึกซ้อมหลายสิ่งหลายอย่างและทำงานต่อไป การสื่อสารถือได้ว่าเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในรุ่นนี้เพื่อให้แน่ใจว่าการตอบรับมีประสิทธิภาพและทันเวลา
แบบจำลองระบบปิด
รูปแบบระบบปิดไม่ส่งเสริมความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวเนื่องจากจะไม่สนใจสภาพแวดล้อมภายนอกทั้งหมดและมุ่งเน้นไปที่ส่วนประกอบภายในอย่างสมบูรณ์
ในปัจจุบันการเพิกเฉยกองกำลังภายนอกเป็นสัญญาณขององค์กรที่อ่อนแอซึ่งถูกกล่าวโทษต่อวิกฤตหรือความล้มเหลวเพราะจะไม่ได้รับการเตรียมพร้อมอย่างเพียงพอที่จะเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
นอกจากนี้โมเดลระบบปิดยังสนับสนุนแนวคิดในการทำสิ่งต่าง ๆ ได้อย่างถูกต้อง
สิ่งนี้ จำกัด การเติบโตขององค์กรและสมาชิกของทีมเพราะไม่ส่งเสริมการพัฒนาประเภทใดหรือส่งเสริมการเรียนรู้ขององค์กรซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นอีกครั้งในโลกที่เปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน
เทคนิค
วิธีการวินิจฉัย
มีหลายวิธีในการวิเคราะห์และวิเคราะห์องค์กรและปรากฏการณ์ของพวกเขา ต่อไปนี้เป็นวิธีที่ใช้บ่อยที่สุด:
- แบบสอบถาม
- สัมภาษณ์
- การสังเกต
- การวิเคราะห์ระเบียนหนังสือเวียนรายงานการประเมินผลและเอกสารองค์กรอื่น ๆ
- การวิเคราะห์ข้อมูลขององค์กรและหน่วยงานต่าง ๆ
- ทีมงานและกลุ่มงาน
- การประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อระบุปัญหา / แก้ปัญหา
- สัมมนาสัมมนาและโปรแกรมการฝึกอบรม
- การลงทะเบียนและตรวจสอบเหตุการณ์สำคัญ
กระบวนการทั่วไป
กระบวนการที่ใช้เครื่องมือวินิจฉัยองค์กรนั้นต้องเข้าใจองค์กรและอุตสาหกรรมที่คุณทำงานอยู่ก่อน
จากนั้นทำการสอบสวนและทำการสัมภาษณ์สมาชิกในอุตสาหกรรม คำถามที่มีโครงสร้างถูกสร้างขึ้นสำหรับการสัมภาษณ์กับสมาชิกคนสำคัญขององค์กรที่จะได้รับการวินิจฉัย
นอกจากนี้ยังเกี่ยวกับการมีอยู่ในสำนักงานและทางเดินขององค์กรเพื่อสังเกตความคืบหน้าบางประการขององค์กร
จากนั้นไปที่เอกสารซึ่งเป็นกระบวนการที่ง่ายและตรงไปตรงมาเพื่อแบ่งข้อมูลที่ได้รับการบันทึกและสังเกตในรูปแบบการวินิจฉัยขององค์กร
เทคนิคการแทรกแซง
เมื่อองค์กรการวินิจฉัยองค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยการส่งเสริมการลดความแตกต่างระหว่างอำนาจและสถานะ นอกจากนี้ในการสื่อสารแบบเปิดการตัดสินใจอย่างมีส่วนร่วมความร่วมมือความเป็นปึกแผ่นและการพัฒนาศักยภาพมนุษย์ของสมาชิก
เพื่อส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาที่ปรึกษาการพัฒนาองค์กรพัฒนาเทคนิคการแทรกแซงที่หลากหลาย ถัดไปข้อมูลสรุปของการแทรกแซงเหล่านี้จัดกลุ่มตามส่วนของระบบองค์กรที่กำกับโดยตรงมากขึ้น
ทรัพยากรมนุษย์
การเปลี่ยนแปลงหรือการเลือกทักษะทัศนคติและค่านิยมผ่านโปรแกรมและหลักสูตรฝึกอบรมการสรรหาการคัดเลือกการให้คำปรึกษาการวางและโปรแกรมสำหรับการจัดการความเครียดและการบำรุงรักษาสุขภาพ
พฤติกรรมและกระบวนการ
การเปลี่ยนแปลงในกระบวนการปฏิสัมพันธ์เช่นการตัดสินใจความเป็นผู้นำและการสื่อสารผ่านการฝึกอบรมการสร้างทีมการให้คำปรึกษาด้านกระบวนการและการแทรกแซงจากบุคคลที่สามเพื่อแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง
ข้อเสนอแนะของข้อมูลการสำรวจเพื่อการวินิจฉัยตนเองและการวางแผนการดำเนินการ
โครงสร้างองค์กรและเทคโนโลยี
การออกแบบงานขั้นตอนการบริหารกลไกการให้รางวัลการแบ่งงานกลไกการประสานงานและขั้นตอนการทำงาน
เป้าหมายกลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กร
ส่งเสริมการชี้แจงวัตถุประสงค์และการกำหนดกลยุทธ์ผ่านการฝึกอบรมและการฝึกหัด อำนวยความสะดวกในการเชื่อมโยงความร่วมมือระหว่างองค์กร ตรวจสอบและเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร (ค่านิยมบรรทัดฐานและความเชื่อ)
ตัวอย่าง
การวินิจฉัยขององค์กรเป็นรูปแบบของการแทรกแซงเนื่องจากมันขัดจังหวะการดำเนินงานตามปกติขององค์กร มันสามารถส่งผลกระทบต่อความคาดหวังของสมาชิกด้วยความเคารพต่อการเปลี่ยนแปลงและสามารถมีอิทธิพลต่อวิธีที่พวกเขาคิดเกี่ยวกับตัวเองและองค์กรของพวกเขา
กรณีของนาซ่า
การวิเคราะห์สามารถทำได้จากความพยายามของนาซ่าในการนำนวัตกรรมแบบเปิดมาใช้เพื่อแบ่งปันความคิดและแก้ปัญหากับองค์กรอื่น ๆ ทั่วโลกเพื่อตอบสนองต่อการลดงบประมาณ ระบบทรัพยากรบุคคลของคุณสามารถกำหนดได้ดังนี้
- งานที่ไม่มีโครงสร้าง: หลายโครงการทำงานได้อย่างรวดเร็วในเวลาเดียวกัน
- ไม่มีกระบวนการใดที่กำหนดว่าจะศึกษาในโครงการอย่างไร
- มีลำดับชั้นและกระบวนการที่ชัดเจนซึ่งช่วยให้ประสบความสำเร็จในสาขาที่ต้องการประสบการณ์มากมาย
- จัดให้มีวิธีการทำงานตามผู้ที่ต้องการทำงานในสิ่งที่ชุดทักษะการทำงาน ฯลฯ
- วัฒนธรรมของการไม่ยิงผู้คน
- ผู้รับเหมาจำนวนมากในสำนักงานซึ่งเป็นคนแรกที่ถูกไล่ออกในระหว่างการลดงบประมาณ
- สมาชิกในทีมได้รับการปฏิบัติอย่างดี
- ค่าชดเชยต่ำแม้ว่าจะไม่ส่งผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กร ผู้คนต้องการที่จะอยู่ที่นั่นและนั่นเป็นเหตุผลที่พวกเขายอมรับค่าสูงสุดของเงินเดือน
- พนักงานคิดว่านาซ่าเป็นนายจ้างที่ดีกว่าเพราะช่วยให้คนมีนวัตกรรมและมีส่วนร่วมในความคิดใหม่หรือสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อน
การแทรกแซงดำเนินการ
ในกรณีนี้องค์กรไม่ได้ซื้อแนวคิดเรื่องนวัตกรรมแบบเปิด นี่เป็นโครงการที่ออกแบบมาเพื่อให้บรรลุผลคุณภาพของ NASA ต่อไป มันต้องอาศัยความร่วมมือจากนาซาจากภายนอกเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเป็นการลดงบประมาณ
มีการแนะนำการแทรกแซงเช่นการฝึกอบรมโอกาสตอบรับรางวัลสำหรับการเข้าร่วมในนวัตกรรมแบบเปิด รายการตรวจสอบถูกสร้างขึ้นเพื่อให้นวัตกรรมแบบเปิดใช้งานได้โดยองค์การนาซ่า
การแทรกแซงทั้งหมดเหล่านี้ดำเนินการโดยตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงในกรณีของ NASA ในที่สุดก็ทำงานเพื่อกระทบยอดความขัดแย้งที่เกิดจากการลดลงของทรัพยากรความวิตกกังวลของการอยู่รอดการลดลงของแรงจูงใจและความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง
การแทรกแซงที่เหมาะสมเช่นการทำงานเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของ บริษัท กับความเป็นจริงของการดำเนินงานแบบวันต่อวันสามารถนำมาใช้เพื่อกระทบยอดและได้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกเมื่อเกิดความขัดแย้ง