โครงสร้างองค์กร: ลักษณะประเภทและองค์ประกอบ

โครงสร้างองค์กรหรือรูปแบบองค์กร เป็นสิ่งที่กำหนด บริษัท ผ่านกรอบอ้างอิงซึ่งรวมถึงสายของอำนาจการสื่อสารหน้าที่และการจัดสรรทรัพยากร มันเป็นตัวกำหนดว่ากิจกรรม (การมอบหมายงานการประสานงานและการกำกับดูแล) จะมุ่งไปสู่ความสำเร็จของวัตถุประสงค์อย่างไร

องค์กรต้องมีประสิทธิภาพยืดหยุ่นและสร้างสรรค์เพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน โครงสร้างองค์กรยังสามารถพิจารณาเป็นหน้าต่างการดูหรือมุมมองที่บุคคลเห็นองค์กรและสภาพแวดล้อมของพวกเขา

องค์กรสามารถจัดโครงสร้างได้หลายวิธีตามวัตถุประสงค์ขององค์กร โครงสร้างขององค์กรจะกำหนดวิธีการที่มันจะทำงานและฟังก์ชั่น โมเดลองค์กรอนุญาตให้กำหนดความรับผิดชอบอย่างชัดเจนสำหรับการรับรู้หน้าที่และกระบวนการต่าง ๆ ให้กับหน่วยงานต่างๆ

เอนทิตีเหล่านี้อาจเป็นสาขาแผนกทีมงานหรือบุคคล โครงสร้างองค์กรส่งผลกระทบต่อการดำเนินการขององค์กรโดยให้แพลตฟอร์มที่ขั้นตอนการปฏิบัติงานและงานมาตรฐานได้รับ

ในทำนองเดียวกันมันเป็นตัวกำหนดว่าบุคคลใดสามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจและด้วยเหตุนี้มุมมองของพวกเขาในระดับใดจะเป็นตัวอย่างการกระทำที่องค์กรต้องดำเนินการ แบบจำลองนี้ขับเคลื่อนด้วยวัตถุประสงค์ขององค์กรและทำหน้าที่เป็นบริบทที่กระบวนการทำงานและดำเนินการทางธุรกิจ

โมเดลในอุดมคติขึ้นอยู่กับลักษณะของธุรกิจและความท้าทายที่เผชิญ ในทางกลับกันโมเดลจะกำหนดจำนวนพนักงานที่ต้องการและทักษะที่กำหนด ผู้นำธุรกิจตรวจสอบรูปแบบองค์กรเป็นระยะเพื่อให้แน่ใจว่าสนับสนุนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และภารกิจ

พวกเขายังดูแลว่ากระบวนการเป็นไปตามมาตรฐานของอุตสาหกรรม พวกเขาควบคุมว่าสอดคล้องกับงานความปลอดภัยสุขภาพและข้อกำหนดอื่น ๆ

ลักษณะทั่วไป

ในการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ บริษัท ต้องมีระบบการตัดสินใจอย่างเป็นทางการการสื่อสารและการทำงานที่สมบูรณ์ให้ตรงกับความต้องการของ บริษัท

โครงสร้างที่กำหนดและจัดทำเป็นเอกสาร

โครงสร้างของ บริษัท ทุกคนจะต้องมีกรอบที่กำหนดไว้ซึ่งกำหนดลำดับชั้น โครงสร้างต้องกำหนดงานแต่ละอย่างอย่างชัดเจนระบุบทบาทของงานขอบเขตและผู้บริหารระดับสูงอย่างชัดเจนซึ่งบทบาทนั้นอ้างอิง

จะต้องมีการจัดทำเป็นเอกสารที่ดีและเข้าถึงได้ง่ายสำหรับพนักงานทุกคนเพื่อหลีกเลี่ยงคนที่สับสนเกี่ยวกับงานและบทบาทของพวกเขาหรือใช้เวลากับงานที่ไม่สามารถเข้าถึง

การสื่อสาร

โครงสร้างองค์กรที่ดีจะสร้างลำดับขั้นของการสื่อสารที่กำหนดว่าพนักงานสื่อสารกันในสถานการณ์ที่แตกต่างกันอย่างไร

มันจะอธิบายถึงวิธีการมอบหมายงานและการสื่อสารให้กับพนักงานวิธีการที่พนักงานให้การจัดการที่ทันสมัยเกี่ยวกับงานและวิธีที่พวกเขารายงานหรือนำเสนอข้อร้องเรียนเกี่ยวกับปัญหา

โครงสร้างการสื่อสารในอุดมคติจะมีเอกสารการบังคับบัญชาเพื่อเป็นแนวทางให้พนักงานในการติดต่อประจำวัน

โครงสร้างการสื่อสารที่ชัดเจนช่วยให้ความเป็นผู้นำในการปรับปรุงการโต้ตอบใน บริษัท

วิสัยทัศน์ที่ชัดเจน

ทุก บริษัท ต้องมีวิสัยทัศน์ มันทำหน้าที่เป็นรากฐานในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ บริษัท

ต้องกำหนดสิ่งที่ปกป้องอย่างชัดเจนสิ่งที่ต้องการบรรลุและข้อ จำกัด ทางศีลธรรมและจริยธรรม วิสัยทัศน์จะต้องรัดกุมและให้ทิศทางสำหรับธุรกิจ โครงสร้างองค์กรจะต้องสร้างขึ้นตามวิสัยทัศน์ของ บริษัท

departmentalization

ฝ่ายจัดทำชี้ให้เห็นถึงวิธีการที่กลุ่ม บริษัท แตกส่วนต่าง ๆ ขององค์กร ตัวอย่างเช่นโมเดลองค์กรที่ใช้งานได้รวมงานตามหน้าที่ของพวกเขาเช่นการขายการตลาดการผลิตและการบริการลูกค้า

หน่วยงานแบ่งออกเป็นกลุ่มตามภูมิศาสตร์เช่นภูมิภาคตะวันออกและตะวันตก รูปแบบอื่น ๆ ของแผนกรวมถึงแผนกโดยลูกค้าผลิตภัณฑ์หรือตลาด

ความเชี่ยวชาญในการทำงาน

ความเชี่ยวชาญด้านแรงงานหรือที่เรียกว่าการแบ่งงานเป็นระดับที่งานเฉพาะภายใน บริษัท แบ่งออกเป็นงานแต่ละงาน

เมื่อมีความเชี่ยวชาญด้านแรงงานอย่างกว้างขวาง บริษัท สามารถมอบหมายงานให้กับบุคคลซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการขนาดใหญ่ บ่อยครั้งที่สภาพแวดล้อมประเภทนี้สร้างงานที่เล็กลงและซ้ำซ้อนมากขึ้น

ลำดับขั้นของอำนาจ

เรียกอีกอย่างว่าสายการบังคับบัญชามันหมายถึงสายอำนาจขององค์กรโดยมีรายละเอียดว่าใครเป็นผู้รายงาน

เกี่ยวกับลำดับชั้นของอำนาจคือขอบเขตของการควบคุม มันหมายถึงจำนวนของผู้ที่อยู่ในความดูแลซึ่งผู้จัดการมีอำนาจ

การรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ

โครงสร้างองค์กรกระจายอำนาจกระจายความรับผิดชอบในการตัดสินใจไปยังผู้จัดการระดับล่างและพนักงานที่ไม่ใช่ผู้บริหาร

ในทางกลับกันโมเดลองค์กรแบบรวมศูนย์จะควบคุมความรับผิดชอบและการตัดสินใจใกล้ด้านบนของ บริษัท

อย่างไรก็ตามไม่ว่าองค์กรจะเป็นศูนย์กลางหรือกระจายอำนาจอาจขึ้นอยู่กับองค์ประกอบต่าง ๆ เช่นจำนวนของลำดับชั้นในระดับที่ บริษัท มีหรือระดับที่ บริษัท มีการกระจายทางภูมิศาสตร์

ชนิด

เรียบง่ายหรือองค์กรธุรกิจ

องค์กรที่เรียบง่ายมีโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นซึ่งขับเคลื่อนโดยผู้นำโดยมีความคิดด้านการเป็นผู้ประกอบการ บริษัท ที่เริ่มต้นจัดการโดยเจ้าของของพวกเขาเป็นตัวอย่างขององค์กรประเภทนี้

จุดแข็งคืออุดมคติพลังงานและความกระตือรือร้นพร้อมวิสัยทัศน์แห่งอนาคต ข้อบกพร่องหรือความเสี่ยงที่เป็นไปได้มีโครงสร้างที่ จำกัด มีวินัยไม่เพียงพอในงานมีประสิทธิภาพในการควบคุมการจัดการหากไม่ได้เน้นในการกำหนดกระบวนการทำงาน

องค์กรประเภทนี้มีโครงสร้างที่เรียบง่าย ประกอบด้วยหน่วยขนาดใหญ่ที่มีผู้จัดการหนึ่งหรือไม่กี่คน องค์กรค่อนข้างไม่เป็นทางการและไม่มีโครงสร้าง

เมื่อ บริษัท ขนาดใหญ่ต้องเผชิญกับสภาวะที่ไม่เป็นมิตรพวกเขาสามารถกลับไปที่โครงสร้างนี้เพื่อควบคุมอย่างเข้มงวดจากด้านบน

อย่างไรก็ตามเมื่อองค์กรเติบโตโครงสร้างนี้อาจไม่เพียงพอเนื่องจากผู้มีอำนาจตัดสินใจอาจรู้สึกหนักใจจนพวกเขาเริ่มทำการตัดสินใจที่ไม่ดี

องค์กรของเครื่องจักร (ระบบราชการ)

Henry Mintzberg เรียกว่า "กลไก" ขององค์กรที่มีอำนาจสูง หน่วยงานภาครัฐและ บริษัท ขนาดใหญ่ประเภทอื่น ๆ มีลักษณะเป็นแบบนี้

องค์กรของเครื่องจักรถูกกำหนดโดยมาตรฐาน งานเป็นระเบียบมากมีหลายขั้นตอนการตัดสินใจเป็นแบบรวมศูนย์และจัดกลุ่มงานตามหน้าที่การทำงาน

มีการกำหนดผลงานไว้อย่างชัดเจน มีกระบวนการวางแผนอย่างเป็นทางการที่มีงบประมาณและการตรวจสอบและขั้นตอนการวิเคราะห์อย่างสม่ำเสมอเพื่อตรวจสอบประสิทธิภาพของพวกเขา

สายการทำงานทั้งหมดเข้าถึงด้านบนทำให้ผู้จัดการอาวุโสสามารถควบคุมการควบคุมจากส่วนกลางได้ องค์กรเหล่านี้มีประสิทธิภาพมาก

องค์กรมืออาชีพ

ประเภทขององค์กรมืออาชีพมีระบบราชการในระดับใกล้เคียงกับประเภทของเครื่องจักร อย่างไรก็ตามมันเป็นลักษณะระดับสูงของความรู้มืออาชีพ

คนงานที่ได้รับการฝึกอบรมทางเทคนิคเหล่านี้มักมีทักษะพิเศษและความเป็นอิสระในการทำงาน สิ่งนี้ช่วยให้การตัดสินใจกระจายอำนาจได้ดีกว่าเครื่องจักรประเภททั่วไป

ความแตกต่างที่สำคัญกับองค์กรเครื่องจักรคือองค์กรวิชาชีพขึ้นอยู่กับผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมมาอย่างดีและต้องการการควบคุมงานของตนเอง

โครงสร้างนี้เป็นเรื่องปกติเมื่อองค์กรมีคนทำงานด้านความรู้จำนวนมาก นั่นเป็นสาเหตุที่พบได้ทั่วไปในสถานที่เช่นมหาวิทยาลัย บริษัท บัญชีและสำนักงานกฎหมาย

ข้อเสียที่ชัดเจนของโครงสร้างมืออาชีพคือการขาดการควบคุมที่ผู้บริหารระดับสูงสามารถทำได้เพราะอำนาจและอำนาจมีการกระจายผ่านลำดับชั้น

การแบ่งแยกองค์กร

โครงสร้างแผนกเป็นเรื่องธรรมดาใน บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีหลายหน่วยธุรกิจ บริษัท แบ่งธุรกิจและผลิตภัณฑ์ออกเป็นส่วน ๆ เพื่อส่งเสริมการจัดการเฉพาะของแต่ละแผนก

การควบคุมจากส่วนกลางเป็นเรื่องปกติในรูปแบบนี้โดยมีรองประธานฝ่ายควบคุมดูแลทุกแง่มุมของงานภายในแผนกของตน

โครงสร้างประเภทนี้จะพบได้ในองค์กรขนาดใหญ่และผู้ใหญ่ที่มีแบรนด์หลากหลายผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายหรือดำเนินงานในภูมิภาคที่แตกต่างกัน

ประโยชน์หลักของโครงสร้างแบบแบ่งย่อยคือช่วยให้ผู้จัดการสายงานมีการควบคุมและรับผิดชอบมากกว่าในโครงสร้างเครื่อง

ด้วยการตัดสินใจแบบกระจายอำนาจผู้บริหารระดับกลางสามารถมุ่งเน้นไปที่แผนกลยุทธ์ระดับโลก

จุดอ่อนที่สำคัญคือการทำซ้ำทรัพยากรและกิจกรรมที่มาพร้อมกับโครงสร้างฝ่าย นอกจากนี้หน่วยงานอาจมีแนวโน้มที่จะขัดแย้งกันเนื่องจากแต่ละหน่วยงานจำเป็นต้องแข่งขันกันเพื่อหาทรัพยากรที่มี จำกัด ซึ่งถูกจัดสรรโดยสำนักงานใหญ่

นวัตกรรมองค์กร (« adhocracy »)

ในอุตสาหกรรมใหม่ บริษัท จำเป็นต้องคิดค้นและดำเนินงานบนพื้นฐาน เฉพาะกิจ เพื่อความอยู่รอด ข้อได้เปรียบที่ชัดเจนของ adhocracies คือพวกเขารักษาความสามารถหลักของกลุ่ม จากกลุ่มคนนี้สามารถวาดได้ตลอดเวลาเพื่อแก้ปัญหาและทำงานอย่างยืดหยุ่น

คนงานมักย้ายจากทีมหนึ่งไปอีกทีมหนึ่งเนื่องจากโครงการเสร็จสมบูรณ์และโครงการใหม่ได้รับการพัฒนา Adhocracies สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วโดยรวบรวมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสามารถเผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ

อาจมีความขัดแย้งมากมายเมื่ออำนาจและอำนาจไม่ชัดเจน การรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วเช่นนี้เป็นเรื่องเครียดสำหรับคนงานซึ่งทำให้ยากต่อการค้นหาและรักษาความสามารถ

องค์ประกอบ

Henry Mintzberg ในหนังสือ โครงสร้างองค์กร แสดงแผนภาพนี้เป็นวิธีการอธิบายสิ่งที่องค์กรทำ:

อิทธิพลสัมพัทธ์ขององค์ประกอบเหล่านี้ซึ่งกันและกันมีผลกระทบอย่างสำคัญต่อธรรมชาติขององค์กร Mintzberg ระบุว่าแต่ละองค์ประกอบจะมีวิธีการประสานงานที่ต้องการ

ตัวอย่างเช่นจุดสูงสุดเชิงกลยุทธ์จะพยายามประสานงานผ่านการกำกับดูแลโดยตรงและจะมีความสำคัญเป็นพิเศษในองค์กรขนาดเล็กที่มีโครงสร้างที่เรียบง่ายกว่า

เส้นกลางจะพยายามสร้างมาตรฐานผลลัพธ์ในขณะที่โครงสร้างเทคโนโลยีจะพยายามทำให้กระบวนการทำงานเป็นมาตรฐาน แกนปฏิบัติการจะพยายามสร้างมาตรฐานให้กับทักษะ

โมเดลองค์กรของ Mintzberg ยังแสดงให้เห็นถึงหลักการที่สำคัญของโครงสร้างองค์กร: การแยกการจัดการและการบริหาร

เนื่องจากการแยกนี้จึงมีคนจำนวนมากที่ตัดสินใจภารกิจและทิศทางทั่วไปขององค์กร (เว้นแต่เป็นองค์กรขนาดเล็กมาก) ของผู้ที่จัดการการดำเนินงานตามแผนและการควบคุมการดำเนินงานที่ตามมาเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุวัตถุประสงค์ .

โมเดลองค์กรของ Mintzberg เรียกอีกอย่างว่าแบบจำลองขององค์ประกอบห้าประการขององค์กร Mintzberg แบ่ง บริษัท ออกเป็นองค์ประกอบพื้นฐานต่อไปนี้:

ยอดกลยุทธ์

ที่ด้านบนสุดขององค์กรมีจุดจบเชิงกลยุทธ์ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรปฏิบัติตามภารกิจและจัดการความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อม

ผู้บริหารระดับสูง (กลยุทธ์ยอด) จะสร้างกลยุทธ์และนโยบายองค์กรระยะยาวซึ่งจะบรรลุวัตถุประสงค์

คนที่สร้างจุดสุดยอด - ตัวอย่างเช่นผู้อำนวยการบริหาร - มีความรับผิดชอบต่อเจ้าของหน่วยงานภาครัฐสหภาพแรงงานชุมชน ฯลฯ

เส้นแบ่ง

ด้านล่างเอเพ็กซ์คือเส้นกลางซึ่งเป็นกลุ่มผู้จัดการระดับกลางที่รับผิดชอบในการแปลงวัตถุประสงค์และแผนกลยุทธ์ของเอเพ็กซ์เชิงกลยุทธ์เป็นแผนรายละเอียดของการดำเนินงาน

แผนการปฏิบัติงานเหล่านี้จะดำเนินการโดยคนงานโดยระบุความรับผิดชอบด้านการจัดการสำหรับงานเฉพาะและวิธีจัดสรรทรัพยากร

ผู้จัดการระดับกลางเหล่านี้จะรับผิดชอบในการกำกับดูแลกิจกรรมและดำเนินมาตรการเพื่อให้มั่นใจว่ามีการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

technostructure

ในขณะที่องค์กรเติบโตและมีความซับซ้อนมากขึ้นพวกเขาพัฒนากลุ่มคนแยกต่างหากที่สนใจวิธีที่ดีที่สุดในการทำงาน

พวกเขาระบุเกณฑ์การออก (ตัวอย่างเช่นมาตรฐานคุณภาพ) และตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานมีทักษะที่เหมาะสม (การจัดโปรแกรมการฝึกอบรม) นักวิเคราะห์กลุ่มนี้ถูกกล่าวถึงโดย Mintzberg ว่าเป็นโครงสร้างทางเทคนิค

โครงสร้างทางเทคนิคประกอบด้วยบุคคลและทีมงานหลักที่ทำงานในหน้าที่ต่าง ๆ เช่นทรัพยากรมนุษย์การฝึกอบรมการเงินและการวางแผน

Mintzberg กล่าวว่ามีหลายบทบาทที่นี่ นักวิเคราะห์ตัดสินใจวิธีที่ดีที่สุดในการทำงานและพยายามสร้างทักษะให้ได้มาตรฐาน นักวางแผนตัดสินใจผลิตภัณฑ์และกำหนดข้อกำหนดด้านคุณภาพ

สนับสนุนพนักงาน

องค์กรยังเพิ่มฟังก์ชั่นการบริหารอื่น ๆ ที่ให้บริการ ตัวอย่างเช่นคำแนะนำทางกฎหมายการประชาสัมพันธ์โรงอาหาร ฯลฯ นี่คือพนักงานช่วยเหลือ

เจ้าหน้าที่สนับสนุนทำงานในหน้าที่ต่าง ๆ เช่นการวิจัยและพัฒนาการประชาสัมพันธ์และบริการทางกฎหมาย ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ไม่ได้มีส่วนร่วมโดยตรงกับจุดประสงค์หลักขององค์กร แต่กิจกรรมของ บริษัท มีส่วนช่วยให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลของยอดกลยุทธ์, สายกลางและแกนปฏิบัติการ

ปฏิบัติการหลัก

ในที่สุดที่ด้านล่างขององค์กรเป็นแกนปฏิบัติการ เหล่านี้คือคนที่ทำงานขั้นพื้นฐานในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือให้บริการ